中国CRO公司成立营销部合理性探讨

CRO公司英文全称叫Contract Research Organization,所有研发外包均叫CRO，我这里特指全球临床试验外包。自九十年代CRO进驻中国后，CRO事业蓬勃发展，就像中国医药行业每年以30%速度递一样。但迅速发展带来的是发展后的混沌，走过二十年的中国CRO已进入死角，成为蓬勃发展后第一个瓶颈。故此，中国目前的CRO公司都面临发展的难题，需要彻底的进行思考。

一：外部因素和内部因素的分析

         PEST

PEST是职业经理人在做战略分析时必须考虑的，不仅仅是在中国，任何国家的企业发展战略都容易受到P（politics）,E(economy),S(society),T(technology)四大外因的影响。而且一旦受到这四大外因影响后，公司战略会发生毁灭性的打击，也可能会遇到意想不到的好处。所以在MBA培训时，这一条至关重要。

P：中国政治逐渐走入不稳定期，从当下政府的和谐社会口号中可以看出，中国派系势力分崩离析，任何改革在遇到派系力量时都无法进行下去，这就是中国在城市改革中无法进行最后逐渐转移到农村的一个原因。而后续领导上台后面临的正是“前人挖坑，后人栽跟头”的局面，面对的派系更多，面对的改革困难将更巨大。后续政府可能更没有魄力进行改革，所以会延续“更加和谐”的政策。这样势必将国家暴利行业进一步垄断在少数人手中，资源进一步集中将会使民营企业包括外资企业发展起来更加困难。另外中国政治的不稳定也造成一旦政治关系不到位，就有可能将辛苦起家的企业一夜之间灰飞烟灭，黄光裕事件说明政治的不稳定和一不小心陷入政治斗争的陷阱等政治因素造成中国国内企业家的短视，不敢长线投资，也害怕有一天自己和黄光裕一样的命运，造成中国药品均是仿药，而像扬子江一年销售近200亿的企业已有能力搞研发，但依然坚持走这种短平快的短线投资。

E：中国经济和中国政治一样是非常不稳定和非常垄断的特点，政治严重影响经济在中国表现得淋漓尽致。虽然中国一直在发展经济，但是中国经济在世界的产业链上（生产、加工、营销、研发、售后、商业）等处于最低级的生产链上，中国经济的近30年的发展主要是靠出卖便宜的能源和原材料及人力资源，同时以破坏环境、破坏能源结构和破坏政府信用为代价。中国的生产地位在世界范围内短时间难以改变，除了民间企业家不想长远投资外，政府的引导在这里起了关键作用。一味追求经济不择手段的增长势必以挖空、掏空和卖空为代价。经济的这种原始形态注定中国企业的原始态，所以在中国任何与研发相关的领域利润都会很低，因为中国从本质上属于生产型国家。

S：中国社会是一个官本位思想的社会，大牌医生的摆阔与不合作，小牌医生没有利润下的被动做事，中国医生的浮躁心理及被医药回扣笼罩下的工作氛围，这些都是中国研发工作的人为阻碍。但另一方面，我们看到中国政府对医药投入的增加，人们对自身健康观念的重视以及百姓开始对参与临床试验具有主动性等因素也是临床试验发展的曙光。这种社会因素以最软的特点无形中影响着CRO就业者的心态间接影响工作人员的流动率。

T:世界的科技在飞速发展，药品技术也在发展，从原始的化疗药品到现在的复合制剂、物理绑定的药品及生物制剂和靶向类药品等。剂型在不断创新但单纯新药诞生却并不多见，可见研发一个彻底的新药精力是多么巨大。药品科技的发展也给新药研发带来了契机，甚至包括本族民营企业也逐渐跃跃欲试购买各种专利，所以新药研发的兴起给CRO带来市场，但同时这个行业内也群雄辈出，据悉，在北京上海这样的大城市每年都会有几十家CRO公司成立。所以说，科技的发展带来的不仅仅是机遇，更多的是挑战。除了面对机会增多的欣喜外，我们还要看到在竞争对手逐渐增多的今天，我们应该用什么样的姿态来迎接挑战。各种新技术不断应用在新药研发过程，包括高通量筛选和基因芯片技术，也包括在临床试验中的随机技术及各种电子技术等。各种技术的应用让新药开发程序化，减少人力成本，增加收集数据的简易性，让一个人有更多的时间从事简单低级程序以外的事情。前一阶段一本书说可能会将CRA的很多职务交给机器人来完成，这虽然仅仅是一种设想，但也给CRO行业一个挑战，那就是CRO行业乃至CRA究竟是做什么的？仅仅是收集文件来核对签名和日期的错误么？当新技术的不断诞生后会将无科技含量的任何程式化的工作压榨到最低，大浪淘沙后剩下的才是我们工作的本质，而这本质是什么？可能是技术的发展带给CRO行业的思索。

          SWOT

在对中国PEST大致分析后，回到我们所在的CRO行业乃至进一步回到某一个具体的公司，根据其自身的发展历史和以前有过的业内名声及成绩做一个最简单的SWOT分析，SWOT分析是营销分析中最常用的工具，是真实认识自我的优缺点的有利方法，S（strength）,W(weakness),O(oppotunity),T(threat).

          FTP

根据上述PEST和SWOT分析， 各个CRO公司需要对自己进行定位，定位后相应的战略才能清晰，定位最主要的工具就是FTP。F（fragment）,T(target),P(position)。

举个简单的例子，IKEA家居是针对白领阶层的，在白领阶层中市场份额占据第一位处于市场领导者的角色，那这个定位用FTP来进行分解是这样的。

F：区隔：在人群中从收入角度来说有资本家和富豪级的，有中产阶级白领层的，还有农民工和农民层的。这一过程叫做区隔，区隔就是将现有的客户按照某一因素进行区分。

T：靶向：靶向就是将区隔过的人群选择哪一群作为主要服务对象，IKEA选择了中产阶级，但他也可以选择富豪也可以选择农民，根据其自身条件众多因素考虑它选择了中产阶级，这个过程叫做靶向。

P：定位：即使在针对这样一个窄的市场来说，也不是只有一个IKEA，百安居，红星美凯龙还有很多，那么针对这样一个细分市场究竟想做市场领导者还是市场挑战者、跟随者还是针对利基市场的补缺者都需要仔细思考，因为不同的角色会有不同的营销方法。最后IKEA定位自己做了这个市场的领导者，即市场份额至少达到50%以上的角色。

FTP关键词：收入区分，白领阶层，市场领导者。

从这样一个例子来看再加上我们先前分析的公司内部和外部特点，我们应该如何FTP自己。

我们的服务对象按企业性质来说有外资企业、民营企业还有合资和国有企业；按企业规模来看有全球500强外企，有小外企，有大民营企业，有年销售刚过亿的小民营企业，还有代理企业。从地域划分上来看有北京上海综合新兴企业，还有江苏，浙江老牌企业。从产品上来看有修正哈六这样OTC企业还有豪森恒瑞这样的处方西药企业；从产业分类角度有中药企业、西药企业还有生物及疫苗企业等。从我们公司实际的服务对象上看，有像诺华这样的全球500强外企，还有像BI和益普生这样的小外企，更有像一些研究所这样的国有企业。也就是说从我们过去的企业形象定位是很模糊的，我们虽然自己有一个定位“best-in-class”，但这只是我们自己给自己下的定义，药业公司里未必这样给kendlewits下定义。所以，作为国外公司中国合作方除了这样一个很广阔的定义外，我们要明确我们自己的目标，将我们目前的服务进行区隔化，区隔后的好处能将不同的业务进行分类，即防止我们给高端客户提供了劣质服务，也防止给低端客户提供了优质服务。提供不适当的服务不管最后客户对我们的印象如何从营销学角度来说都是不合适的。从我们提供的服务对象上来看，可想而知我们过去的业务多数是靠高层领导的个人关系，能获得一个合同就先做着，而没有一个比较长远的营销规划，可能目前在中国存在的各种CRO公司都是这个现状。根据实际情况，我想按照我的营销经验来给公司做个FTP，虽然整个FTP是公司战略上最重要的一环，但是我还是想大胆的说出我的意见。

按照企业性质进行划分，将企业分成欧美外资企业和非欧美外资企业。将港资、韩资及台资企业一并归到民营企业来看待，在民营企业中所有生物公司和西药及中药公司也一并对待。因为非欧美外资企业的试验一贯比较松懈，不管企业规模如何，试验的不规范性非常严重。随着企业的发展这两快市场我们都要，在欧美外资企业中我们的定位是”best-in-class”,做市场挑战者，一切跟随昆泰和科文斯，在试验质量上和硬件设施上逐渐向他们看齐，争取获得几个大的500强外资企业的固定合作商。在非欧美外资企业中我们的定位是“best-in-coorperation”，做市场领导者，成为第一个为非欧美外资企业服务的外资企业，除了为其服务外，更要引领中国民营企业的试验方向，让他们在获得自己想要的东西外，逐渐引导其试验方向向正规靠拢，对其试验的无知进行扫盲，对其医学部的建设进行帮助等。

         4P

科特勒的产品4P营销组合永远都是最经典的营销理论，虽然目前有8P,12P等，但4P的核心地位是无法改变的。

1P（product）:我们能提供什么样的产品，我们是提供无懈可击的试验文件和流程，还是提供大致的文件，内控标准甚至低于SFDA标准完全取决于我们的服务对象是谁，他们有什么具体的需求；

2P（price）:同样一个试验，昆泰报价可能高的离谱，而***的报价有可能低的离谱，而我们却只能在中间，这是为什么呢？在营销领域，价格这个杠杆非常重要，我原来的公司就是因为这个P才能存活到现在。

3P（place）：恒瑞药业这方面做得很好，不同的产品通过不同的渠道销售，有自建队伍，有代理商，有商业终端，甚至有公司管辖下的地区代理等。实际在CRO公司销售业务时同样有这个问题，可以通过自建队伍销售，可以承包给医药信息服务公司，也可和中华医学会合作，还可以和KOL（key opinion leader）合作。

4P(promotion)：由学者组成的公司前面的3P都好学，唯有这个P最难学，因为他们羞于搞这个P，而先声老板是少数几个将医药企业运作这么大却不是医药学出身的人，是从最底层销售人员做起来的成功典范。他最会搞的就是这个P.促销的方法有很多，包括中国的会海战术也是其中之一，开会的形式多达300多种，在这里不一一列举。促销如果做得恰当，项目可能一个接一个，富裕的现金流足以支持CRO企业多元化发展，包括向前发展（从事新药研发），向后发展（药品上市后的中国代理）等，而促销的手段也多种多样，比如以contrat CRA的方式赚取人士费用，帮助后来的中国传统公司运作成立医学部，也可以做促销型临床试验等等。总之，这里面的花样最多，运作起来需要充满激情，但学者出身的公司高级领导人在这一环节上是比较薄弱的。

CRO公司成立营销部合理性的学术探讨

据目前中国大多数CRO公司业务量来看，都面临业务过少局面，来自外资企业的业务多为其不愿做或很难做的业务，而来自民营企业或一些小外企的业务多为仿制药品注册试验或促销型4期试验。从这个意义上来说，中国CRO成了捡漏行业，且中国临床试验行业还有个趋势，各种试验逐渐由外资企业医学部自己管理和运作，但从CRO公司雇佣一些CRA来做，所谓contract CRA是人事变革的一种表现，这样可以间接降低人力成本。所以概括起来在中国地区CRO公司有两个极端，民营CRO公司多数做仿制药品注册试验或帮民营企业借着试验搞促销活动；而做得最好的CRO公司昆泰和科文斯只做global临床试验，基本来自于国际中心和sponsor洽谈的项目，但其在国内发展并不理想。中国到目前为止有大大小小400多家CRO公司，多数在承接着不同性质的药业公司给出的国内临床试验，国际多中心临床试验较少，故此国内CRO公司处于狼多肉少的局面。中国在世界分工中，因人力成本较低、潜在受试者较多，患者依从性相对良好而成为令世界瞩目的良好试验中心选择；但另一方面，中国地区研究者多不依从ICH-GCP标准来做事，而且各企业借着试验搞促销及借试验给回扣的名义过多，使这个行业在中国地区搞得乌烟瘴气。从这个角度来说，那些来华试验的公司又不得不考虑这些实际情况。那么作为中国做得较好的非纯粹民营如精鼎、泰格和依格斯这样的企业来说，其试验质量有逐渐下滑趋势，一方面因其属合资企业，可借用国外SOP，程序管理极为规范，借助国际合作者而成为很多大企业固定的供应商，但另一方面他们也面临着项目减少或承接了一些较难的项目但经费有限的风险，如很多这些企业承接了4期但有市场行为的试验，承接了入组狭窄或因为利益关系难以入组但从sponsor那里索要的经费却很有限的试验。这些现实问题直接导致了研究者和助理研究者甚至医院的严重不配合，最后导致这些CRO公司很难彻底坚持ICH-GCP原则，降低质量控制环节，节省了各种开支和程序。而越是这样，那些大公司的试验越不倾向找你，就像经常打折的LV店逐渐会失去其高端客户一样，降低质量对CRO公司来说无疑是致命的打击，但不降低质量又没有办法完成一个试验，这种局面使CRO公司陷入了前后为虎的境地，不可谓不悲哉！所以为了适应中国市场，适应中国这个过度态的社会模式，适应中国医生普遍浮躁的心态，我想对中国处于中上游CRO公司提出几个改革建议。

1）   既然不能像昆泰和科文斯其项目均来自海外，有必要建设营销部（marketing department）,也可叫做市场部，其目的除了销售外，还要考察中国临床试验目前现状及中国民营企业、外资企业、合资企业、公有制企业的真正市场需要，从而获得更多项目及更符合中国市场的运作模式。在中国运作的海外试验自然要按照ICH-GCP严格执行，因为按照这个标准来做对全球背景的企业肯定有其利润上的优点，而对中国国内试验却并不需如此，或许有更为节约成本的手段来获得更大的利润，因此并不是每一种事情都必须按照ICH-GCP来做的，就像中国GCP也和ICH-GCP不同一样，在中国要有中国自己的管理特色。中国企业在运作试验时还处于非常原始的状态，作为这些好的CRO公司不能指望民营公司会按照你想要的那个标准来付费，但是这一市场又在逐渐增加，帮助中国民营公司逐渐认识临床试验，从懵懂阶段走向幼稚再走向成熟也是比较有成绩的CRO公司难以推脱的社会责任。

2）   为了不降低合资CRO公司国际合作方的品牌名声，最好成立两个分部，即海外部和国内部，公司名称也要改变，如依格斯依然用依格斯来代表海外部，可以用internal依格斯(维格斯)代表国内部，两公司在人事任免、财务管理方面甚至SOP要交流和互相利用，但在执行方面有明显不同，两公司只有一个营销部，专门负责谈判业务和营销业务，其业务谈判时要用依格斯而不是维格斯品牌。这种模式和ME&CITY与美特斯邦威；马克华菲与七匹狼；华硕和华擎主板；特仑苏和蒙牛甚至Y-3和阿迪运动是类似的营销模式，抢占低端市场但是不损失高端市场的品牌和声誉。

CRO公司人力资源管理变革探讨

中国的CRO公司群雄逐鹿，既有知名外资企业如昆泰和科文斯，也有小外资企业如百诺科、盖博及美斯达，还有民营企业如***等。各企业做事的规范性大相径庭使中国临床试验陷入鱼目混珠的状态。因企业众多，在和sponsor报价时容易受到压榨，同时过高的要求对应过低的报价，间接导致CRO公司员工流动率的增加。据说APEX公司CRA人员平均每6个月要彻底流动一次，其超高的人员更迭已经被很多大医院基地列为黑名单，而小CRO公司就更不用说，甚至小CRO公司为了防止员工流动，还和员工签订违约金等不合理也不合法的人事合同，更有甚者，雇佣专职人员来看着这几个CRA，不让他们随便外出，降低其在外面私自面试的风险，但即使这样也无法阻止其超高的流动率。概括起来，CRA流动率高的原因如下：

1）   CRA人员工资普遍偏低。中国CRA人员多数为学医药学本科生，还有很多研究生，但他们身居在像上海和北京这样的大城市里，其月薪不过在4000-5000左右，与北京和上海这样城市的消费水平对比，属于社会中下层；

2）   CRA工种过于简单同时枯燥和无聊。CRA属执行层面，其本质工作是遵循ICH-GCP标准，基本工作是检查医生签名和日期是否漏签、CRF表填写是否有前后时间和逻辑上的不一致，一些必要文件的收集和归档，药品接收、配置和归还程序的记载及实验室仪器的校正等。也就是说这些事情即没什么技术含量同时因为细节较多，比较枯燥。

3）   很多人在职业规划时，CRO公司不过是简历上划一笔而已，很少有人在CRO公司能干满2年的，最后都进入了综合外资企业如拜耳等，使中国CRO公司最终成为培养人才并为综合外企输入人才的培训基地，这不可不说是CRO公司人力资源管理方面的悲哀。

如果成立高端部和低端部后，两部门的人力资源构架以及相应的薪水待遇要进行严格的区分，高端部要保持人员流动相对较低，人员素质较高，组织构架分工较细。而低端部则相反，不限制人员流动率，但要用薪资以外的手段尽量降低流动率，组织构架没必要细化，树立这一部分人的全局观对其本人和公司来说更加重要。

高端部HR（human resource）特点

1：分工进一步明细，除现有职位外，还要增设文件管理专员、医学事务专员、药品安全专员、IDMC等很多国外CRO公司有的职能部门。

2：按照个人的职业发展规划方向进行个人系统的培训计划，其中也包括海外培训计划。

3：薪金相对较高，对优秀人才为了留存长远发展降低流动率，可施行远期激励，如对有股份的公司可在满3年给予股份，满5年可取出股份50%，满10年可取出股份80%等，对没有股份的公司，满5年要一次性给予员工10万元，提取后满10年再一次性给予15万元，如不提取满10年一次性给予20万元等等多种措施来激励员工的远期工作方式。

4：人在就业时除薪金外还有其它共计17种主要因素，高端部不仅仅是给公司低端部一种希望，更重要的也是给业内的一种门脸，对在高端部的工作人员除了培训和薪金这些明显的HR外，还要考虑工作环境是否舒适、工作时间是否宽松有弹性（是否可以施行家庭办公的改革）、人与人的氛围是否宽松、出差条件和补助、公司能否提供平台来增强其个人的社会地位等等因素。

低端部HR特点

1：分工不必详细，CRA从文案写作一直到关系维护，SDV和报告的书写等都由其一个人来做，招聘的范围尽量宽泛，凡是医药背景或非医药背景但为人比较活络的都可进入低端部。

2：低端部要重视两个原则：原则1是大幅度高频度的培训力度；原则二是利用高端部的不断作秀方式给予低端部员工以远期希望。低端部的工资和出差补助及工作条件都远远低于高端部，这样的待遇势必造成员工流动率的增强。但这部分人群要用薪金以外的方式来降低其流动性，主要就是我上述所说的培训和远期期望。

1）   建立模拟训练室和训练模型：有模拟室主任，即可作为对新人培训，同时也可做为员工学习游戏的场所，更可作为外来培训人员及实习人员的培训基地，其主要针对低端部来设置的部门，但高端部可以共享。对新入职正式员工要按照层级进行培训，低端部接受任何来训的员工，凡不符从事该职位条件工作申请者，如学建筑学的本科生想做CRA等都不拒绝，但不会给予正式录用通知，凡此类现象，需要实习满6个月后方可评估进行转正。实习期间仅给予实习薪水如在600CNY左右，除帮助干杂活外，更重要的是接受模拟训练及office地区的实地训练。每个职位要制定严格OJT（on job training），训练样式不拘一格，训练频次有日训、周训、月训、季训及年训等，重大训练及考核过关者要和奖励及职业发展挂钩。

2）   远期期望：每一个职位都有其自身的职业发展空间，如CRA有CTA、CRA1、CRA2、SRCRA、LCRA及PL（PMA），规定晋升速度和层级，对考核过关者要迅速进行职位提升，各职位要严格区分界限。让每个底层的人看到希望，但他需要努力才可以达到希望终点。低端部要强化公司管理成本，包括日常运营成本、出差成本，降低无效出差频率，电话可以解决的就不要以on-site的方式访视。职业发展空间可以多设置几个环节，不仅仅局限我上述的5个环节，对于新人每3个月一考核，考核过关者迅速进入下一职位，对于进入PMA者可以考虑通过考核进入高端部。虽然高端部在各方面都比较优秀，但一定要让低端部的人看到希望，这样即降低低端部的流动率同时又会增强对高端部的人才选拔，不会冒然招聘一个并不了解的人来工作。对薪资比较低的职位要加强奖励政策，对于工作特别优秀的人士来说要给予奖励，而且奖励要奖到实处，因为基础工资较低，所以奖励的名目也较多，如入组率奖励、月奖励、季度奖励和年终奖励、完成率奖励、任务满意度奖励等。

 总之，中国CRO行业的特点如下

1：资金门槛较低，很多非医药专业的人有些闲散资金后都纷纷进入这个行业，使这个行业不但水准下调，更是鱼目混珠，竞争惨烈；

2：多数CRO公司没有营销部，其项目来源带有很大的偶然性。今天兴起明天衰亡在CRO公司非常常见，很多公司不过是拿了钱就走人的公司，业内名声很坏；

3：CRO行业内人员流动非常巨大，连世界CRO巨头都难避免这一命运。主要还是和这一行业在中国原始状态有关，开展工作面临巨大压力；

我2009年6月去美国奥兰多参加ASCO会议的时候，在整个会场中大约有1/3的展台是CRO公司的展台，他们的slogan有的是“有稳定的病源”，或”有最大的1期试验基地”等，而我参加10月在厦门举办的中国CSCO会议的时候，却一个CRO公司的展台都没有，只有一些名不见经传但却是外资独资的CRO公司的人员向各个公司展台发传单。可能发展到今天很多CRO公司都开始迷茫，大一点的CRO公司已经不满足于每年接几个项目了，企业发展壮大面临的是继续在某一窄的市场做深做细，还是拓展多元化经营。这些现实的问题随着历史的大潮摆在了各位领导人面前，值得进一步思索。。。。。。